2009年06月09日

裕福になるための10の方法

人との出会いが、人生を大きく変えることがあります。


例えばこの男はお金儲けの天才ですが、
実際、運良くこの男と出会ってお金持ちになり、
人生を大きく変えた人が世界中にたくさんいます。

(彼はアメリカで、億万長者製造機と呼ばれています。)


もしかするとあなたも、この男の無料レポート、
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・5%の金持ちと、95%のそうじゃない人。そのたった一つの違いとは?

・完璧な人生を送る人たちの知られざる素顔とは?

・今すぐ金持ちになるための10の方法

・お金を儲けるチャンスが無いときの対処法

などを知ることができます。


今までに、1万1030人が読んだこのレポート。
なくならないうちにチェックしておくことをお勧めします。
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PS
レポートの読者は、こんなことを言っています。


すごく勉強になりました。
このレポートを、いろんな人に配って回りたいくらいです。
“永久保存版”って感じですね。
おそらく、読んだ人はみんなそう思ったんじゃないでしょうか...

  イシガキ ジュンコ さん



いろいろなビジネス書、啓発書をよみましたが、
このレポートには僕の聞きたかった言葉がありました。

目標は大筋、決まっています。あとは決断、行動という段階です。
このレポートは僕の背中を押してくれました。ありがとうございました。

  ますだ さん


あなたはこのレポートを読んで、どう思いましたか?

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2008年07月11日

No.34【ハンバーガーを待つ3分間の値段(斎藤由多加)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

真に人を動かすために必要なのは
「力」ではなく「情報」だと思うのです。
(p171)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


「今日のことば」は、この書籍からです。

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[著者] 斎藤 由多加
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 以前、「消える中間管理職」という本を取り上げたときに、私は次の
言葉をご紹介しました。
 「部長や課長が経営情報を囲い込み、一般社員との情報格差によって
仕事をしているようではダメだということを申し上げたいのです。」

 真に大事な情報は上司が握っていて、部下には決定事項だけが
下りてきて、指示だけが与えられる、そういった旧来ありがちだった
会社組織のありかたを批判したものでした。

 「会社の方針」、「上司の意向」、これらは全て、「強制力」です。
 そういった強制力を基盤にした組織運営では、もはや人は動きません。

 「力」ではなく、「情報」そのものが人を動かすのです。
 その意味においても、真に重要な情報は、上司の間だけで囲い込ま
ないで、むしろ全従業員の間で共有すべきなのです。

 そうすれば、「会社の方針だから」とか、「上司の意向だから」といった
何らかの「強制力」に頼ることなく、社員一人ひとりが、それなりに
自発的な判断で動き始めるのではないでしょうか?

 斎藤氏は言います。
 「人を動かすのは強制力だけではありません。むしろその意義を
理解できれば、人間はどんどんと自分から動く生き物」(p171)なのだと。

 「強制力によって、社員が何となく一定方向に向かって動いている
ように見える」組織と、「必要な情報は全て社員にオープンにされていて、
各自が自分の判断で動くべき方向を選択している」組織と、
最終的にどちらが「強い」組織でしょうか?
 考えるまでもないことです。

 そこで、心配症の方は、「そんなに情報をオープンにしてしまって
大丈夫なのか」と考えます。
 しかし、いざやってみると、「末端まで情報をオープンにすることのメリット」
は、「情報をオープンにして起こる弊害」をはるかに上回ることに気付く
ことでしょう。

 ただし、実行の際は、会社全体の意思統一が必要です。
 一部のみの独断専行で始めた場合は、当然、弊害の方が大きくなり
ます。ご注意を。



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2008年07月07日

No.33【ハンバーガーを待つ3分間の値段(斎藤由多加)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

結局人間の尊厳というのは
自分の力で自分の未来を選択していくことを言うのではないか、
そして待たされている状態というのは
ちょうどそれが絶たれたような状況を生み出すということではないか、
という気がするのです。
(p73)

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 今日は、七夕ですね。
 織姫と彦星は、1年間待ちに待って、やっと今晩、会えるわけですが、
このふたりにちなんで、今回は「待つ」ことをテーマにいたしましょう。

 斎藤氏は、「待つ」ということを、「選択の自由を与えられていない状態」
と断じるのです。

 例えば、斎藤氏は、空港の入国審査ゲート、高速道路の車線数、
ラッシュ時の改札等を引き合いに出して、「こういった大きなインフラほど
競争がなく、お役所的な価値観で作られている。つまり利用者の
待ち時間のような『目に見えない苦痛』への配慮がしっかりと施されて
いない。」(p60)と指摘します。

 これに比べて、例えばマクドナルドは、「3分少々お待ちいただきますが
よろしいでしょうか?」と、きちんと客に確認を求めてくる。終わりが
はっきりしているから、待つことへの苦痛が半減されるわけですね。
 このことを斎藤氏は、「本当のサービス度とは客に選択肢を与えること」
(p69)とまとめています。

 その他、いい例として挙げられているのは、ディズニーランドの行列、
待ち時間を明確化した信号機のふたつです。
 なるほど。

 面白かったのは、あるF1ドライバーの言葉として語られている次の
指摘でした。

 高速道路にて、次のガソリンスタンドまで何km、という標識があります
ね。あれが不親切だというのです。
 何が不親切か分かりますか?

 指摘の内容は、こうです。
 「次のスタンドまで何kmかは分かった。しかし、この表示では、その
ガソリンスタンドを逃したら、あと何km給油所がないのかが分からない
から、判断のしようがない。」

 要するに、その次の給油所が100km先なら、ここで給油せざるを
得ないが、5kmおきに給油所があるのであれば、燃費のこともあるし、
なるべく軽いタンクのままぎりぎりまで走りたい。
 そういった選択の余地を与えてくれない表示だ、ということなのです。

 「自分で選択できる場合」、人は「待たされた」とは思いません。
 また、「過程が納得できるものである場合」、人は苦情を言わない
ものです。

 世の中にある、さまざまな「待つ」場面を通して、「ホンモノのサービス
とは何か?」を常に考え続けているのでしょう。

 こういう視点から、新作ゲームが生み出されてきたのです。
 日常のすべてが自分の仕事に生かせるのではないか?
 この視点は、貴方がどんな仕事に従事しているかに関係なく、大切な
視点だと思います。



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2008年07月03日

No.32【ハンバーガーを待つ3分間の値段(斎藤由多加)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

物質社会というのは、形あるものの価値の算出式は用意しています。
しかし、形や重さのないものに対してはあまりに無関心です。
(p57)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


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 非常に魅力的な本です。

 筆者の斎藤由多加さんは、ゲームクリエーターです。
 よってこの本は、”なるほど、ゲームを創る側の人間というものは、
世の中をこうやって捉え、切り取り、考察しているんだな” ということを
体感させてくれる本である、ということができます。

 ゲームクリエーターという、ある意味特殊でクリエイティブな仕事を
しているだけあって、斎藤氏の世の中に対する見方というのは、非常に
興味をそそられることばかりです。

 この本は、内容的に分厚い本ではありません。
 しかし、非常に新鮮な「気付き」をもたらせてくれるという点においては、
下手な啓発本を軽く上回るものを持っていると思います。

 例えば、かの有名なシーマンという「しゃべる魚を育てるゲーム」を
開発していたときのこと。
 シーマンは、ユーザーの声を認識してそれに対応する言葉を返すの
ですが、ユーザーが同じような言葉を繰り返したとき、シーマンも
全く同じ言葉しか返さなかったとしたらどうでしょう。
 ユーザーは、きっとつまらない。

 シーマンは「生きている」のですから、ユーザーにも「シーマンは本当に
生きているんだ」という実感を持たせなければならない。
 そこで、同じような問いかけに対しても、バラエティに富んだ受け答え
ができるようにプログラミングをしていくわけです。

 ところが、「同じフレーズを何回も連発してしまうような会話を作らない
ように」という指示だけでは、その他多くのレベルの低い指示に紛れて、
徹底できない。

 そこで、斎藤氏は、この現象に「バンテリン現象」という名前を付けて、
「バンテリンにならないように注意して」と一言で言い表せるようにしたのだ
と言います。

 バンテリンとは、某医薬メーカーの商品名ですが、当時、某外国人
Jリーガーを起用したCMが耳について離れなかったことからこの現象を
命名したとのこと。
 命名されたことにより、現象がくっきりとした形を持ち、初めてスタッフ
にも徹底され始めたのです。

 また、シーマンを単にゲームではなく、もっと実在感を持たせるために、
斎藤氏は凝った仕掛けを施します。

 何と、シーマンという新種の生物が発見された経緯を、科学雑誌の体裁
を取って、詳しく掲載し、広告としました。
 資料として、シーマンのホルマリン漬けの標本や、シーマンの完全な
骨格が残った化石まで載せたのです。
 当時、これは本当の話なのか、という問い合わせが多数寄せられた
と言いますから、目論見は見事に当たったと言えるでしょう。

 斎藤氏自身は、シーマンを決して「ゲーム」とは呼ばず、「ペット」と呼んで
いたと言います。
 そこまで徹底した姿勢を貫いて初めて、あの大ヒットに繋がったのですね。

 ゲームという「形のないもの」に、いかに価値を持たせられるか、それを
考え抜いた斎藤氏ならではの言葉だと思います。



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2008年06月23日

No.29【千円札は拾うな。(安田佳生)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

自分の人生を納得できるものにするためには、
常識や、他人や社会の基準に惑わされない
自分自身の「軸」が必要なのである。
(p91)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


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[著者] 安田 佳生
[種類] 単行本
[発売日] 2006-01-20
[出版社] サンマーク出版

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 自分の人生を生きているのは、他ならない自分自身です。
 ですから、本来、幸福かそうでないかの基準は、自分自身のなかにしか
ないはずです。

 しかし、人は往々にして、自分以外の基準をもとにした行動を取り
がちです。
 つまり、「人にどう見られるか」という基準です。

 実際には、こんなに曖昧模糊として不確実な基準もないのですが、
現実には、「世間的な価値基準」に逆らって物事を決めるのは、そうそう
容易いことではありません。

 よって、多くの場合、特に確固たる信念でもない限り、「世間的にみて
無難な選択」に傾きがちになります。
 すると、当然のことながら、そこには自分自身で決めた選択であると
いう実感が希薄となり、何か、借り物のような人生が日々、展開されて
ゆくような感覚にとらわれたりもします。
 
 自分自身の人生なのに!

 こうして、大半の人が、よく似た生活パターンのなかに生き、よく似た
幸せとよく似た悩みを抱えて、何となく似ている人生を歩んでいる
ような気がします。

 本当の人生とは、そういうものではないのかもしれないにも関わらず
です。

 そんななかで、大切なのは「自分自身の『軸』を持つことだ」と、安田氏
は言うのです。

 「自分自身の軸」に沿って考えて出た結論なら、それが例え、世間
一般の平均的なそれと大きく隔たったものであったとしても、構わない
はずなのです。
 なぜならば、他でもない、自分自身が自分の基準で決めたことだから。

 世間一般の大半は、会社に就職する。
 だけど僕は、芸術の道を自分なりに極めてみたい。だから就職はしない。

 世間がどう考えようが構わない。
 俺は脱サラして、世界を放浪する。そこで感じたことを手記にまとめて
出版するんだ。
 なぜなら、そうしたいと心の底から今、考えているから。

 とにかく何でもいいのですが、自分自身の判断基準を持って、自分
自身の行く末を決めている、そう、自信を持って言い切れる人生が、
果たしてどれくらい存在するのでしょう?

 多くの人は、世間的に当たり前と思われているラインに沿って、何となく
生きているように思えます。
 いかがでしょう。
 今からでも、少しでも、改めて「自分自身の軸」を持って、人生を
“選んで”みませんか?

 自分自身の人生を「取り戻す」のです!



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2008年06月19日

No.28【千円札は拾うな。(安田佳生)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

成長できる人は、間違った階段を上らなかった人ではない。
間違えたと気づいた瞬間に、
躊躇せずに今いる階段から飛び下りることができた人なのだ。
(p35)

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 「今日のことば」に取り上げたのは、前回取り上げた豪華なオフィスの話
とは全く違う話のように思われるかも知れません。しかし、根っこの部分
では同じ話だと私は思っています。

 前回は、お金をいかに使うか、という話でした。
 今回は、時間と労力をいかに使うか、という話です。

 つまりは、「何を捨てて、何に集中的にエネルギーを注ぐか」という点に
おいて、全く共通する話になるのです。

 お金にしても、時間にしても、どう使うかということは、人間にとって
永遠のテーマです。
 「どう使うか」とは、すなわち、何には使い、何には使わないと決めるか、
ということです。

 お金も時間も、有限です。
 ただし、この有限の質は同じではありません。

 お金は、一時的に減っても、また盛り返す、ということが可能です。
 「無限に使い続ける、ということができない」という意味で有限ですが、
「増えたり減ったりする有限」です。

 しかし、時間はそうではありません。
 「人間で一番公平なのは、等しく死が訪れること」というように、人は
いつか必ず死にます。
 時間は「減り続ける有限」なのです。

 となれば、今、現に与えられているこの時間を、いかに使うか、という
ことになるのですが、いつが終わりなのか、に対する実感が希薄なため、
ついつい、漫然と過ごしてしまいがちです。
 特に若いうちはそうでしょう。

 人生に、試行錯誤、トライ&エラーは付きものです。
 実際、どんどん、挑んでみるべきでしょう。そのためにこそ、我々は
生を与えられているのでしょうから。

 ただ、「どうもこの道は、このまま進んでもうまくいきそうにないぞ」という
ことに気付いたとき、「それでもここまでやってきたんだから・・・」と、その
道をしばらく進んでいってしまうのか、それとも、そのまま進むことの
メリット・デメリットを冷静に、客観的に考え直して、道を選びなおすのか、
その決断がいつできるか、これが、実は人生を大きく左右しているのでは
ないでしょうか?

 人は往々にして、「そのままの生活」を続ける道を選んでしまいがちです。
 なぜならば、惰性のまま動いている方が、実は「ラク」なのですね。

 「変える」ことには、勇気が伴います。

 「成長とは『自分を捨てる勇気』」(p34)であり、「成長できないとしたら、
それは今まで積み上げてきた『自分』を捨てることができない」(p34)
からなのだ、と安田氏は言うのです。

 

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2008年06月16日

No.27【千円札は拾うな。(安田佳生)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

お金の「価値ある使い方」を目指すなら、
歴史や気持ちの重さではなく、
「効果の高さ」で使い方を決めることが必要だ。
(p63)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


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 著者の安田佳生氏は、人材・経営コンサルティング会社のワイキューブ
の社長です。

 この会社は、いろいろなメディアで取り上げられているので、ご存じの
方も多いだろうと思います。

 なぜ、メディアに登場する機会が多いのか?

 それは、メディアに取り上げられるようなことを、平気で行なうからです。

 例えば、本社の地下には社員専用のバーがあり、そこには1台150万円
のビリヤード台がふたつ置いてあります。
 また、東京恵比寿にあるオフィスにも、カフェバーがあります。

 大金をはたいて、わざわざそんな豪華なオフィスを作ったということで、
当然のことながら多くのメディアが取り上げました。

 もしかしたら、その記事を見て、初めて「ワイキューブ」という会社名を
認知した向きも多かったのではないでしょうか?

 まさに「雑誌や新聞から取材され、記事になることが、そのままブランド
戦略につながっている」(p51)のです。

 ワイキューブ社は、社業として企業のブランディング戦略も手掛けている
のですが、ほかならぬワイキューブそのものが、二手先、三手先の戦略を
行うブランディング戦略の手本となっているわけです。

 私自身も、以前、ワイキューブ社の福岡オフィス(移転する前)にお伺い
する機会がありましたが、バリ島のリゾートホテルをコンセプトにした、
それはそれは贅沢な造りに、驚嘆の声を上げたものでした。

 お聞きすると、会社のリクルート戦略としても、社員のモティベーション
アップの点からも、豪華なオフィスは有効だとのことで、大いに納得した
ものでした。

 このあたりの「投資術」に関して、安田氏は、「どんな投資でも、一手先の
戦略よりも、三手先で回収する戦略のほうが、勝率が上がって、リターンも
大きくなる」(p51)と言います。

 当然、そんな豪華なオフィスは無駄だ、社員の福利厚生にそこまでお金を
使うなんて・・・、といった類いの批判や陰口は、社の内外にあったことでしょう。

 しかし、安田氏は言うのです。
 「お金を使うというのはひとつのスキル」(p63)なのだと。

 はたして、貴方の会社では、効果的な投資ができているのでしょうか?

 はたまた、貴方自身は、自分自身への投資として、「三手先の投資」が
出来ているのでしょうか?

 今日は、そのあたりを考えてみてはいかがでしょう。



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2008年06月12日

No.26【上司の頭はまる見え。(川崎貴子)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

女性が成長し、活躍できる会社は、
女性に対してもときには厳しいことを言い、
結果を求める会社です。
(p174)

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「今日のことば」は、この書籍からです。

上司の頭はまる見え。上司の頭はまる見え。
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] 上司の頭はまる見え。
[著者] 川崎 貴子
[種類] 単行本
[発売日] 2006-07-06
[出版社] サンマーク出版

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 女性社長の書いた上司本です。

 もともと、女性と男性とでは脳みそのでき方からして違うのです。
 このことは、以前ベストセラーになったこの本で余すところなく語られ
ましたので、読んだ方も多いことでしょう。

「話を聞かない男、地図が読めない女」
アラン・ピーズ & バーバラ・ピーズ 著
主婦の友社 ¥1,680

 大脳生理学の話になってしまいますので、詳しくは触れませんが、
脳の働きの癖が違うので、それを踏まえた上で付き合っていかないと、
お互いに不幸なすれ違いを生んでしまうのです。

 この本にも、女性の部下を男の部下と同じように考えて扱っていたら、
思ったような効果が得られないとか、思いもしないような反応が返って
くるとか、そういうことになりますよ、という実例が、いろいろと語られて
います。

 例を挙げましょう。

 女性社員は、歩合制の仕事には反応しない、と川崎氏は言います。
 なぜならば、「営業成績という『結果』よりも、日々成長していくそのプロセス
をしっかり見て、評価してくれる仕事が、女性に『達成感』をもたらす」(p38)
からだと。

 逆に言うと、結果を求めても女性は響かない、むしろ、その過程における
頑張りを正しく評価されて初めて、女性は主体的に動き始めるのです。

 そういう生理的特性を持つ女性を活かすという観点からみて、女性にとって
「居心地がいい会社」と「活躍できる会社」とはイコールではない、と、川崎
氏は、いつも声高に言っているそうです(p172)。

 女性が居心地がいい会社、というのは、要するに女性にとって都合が
いい会社のことでしょう。例えば、「五時には必ず仕事が終わり、給料も
上がらないかわりに、ミスしても怒られない会社」(p172)などはその
典型です。

 しかし、こういう会社は、結局のところ、女性社員を戦力として正しく
扱っていないわけですから、女性から見れば非常に不公正であり、
また、会社の立場に立てば、非常にもったいない、と言うことができるの
ではないでしょうか?

 「失敗したときはきちんとしかられる経験がなければ、人は進歩」しない
(p173)のです。この点において、男性も女性も関係ありません。
 
 いかがでしょうか?
 貴方の会社における女性社員の扱いは、男性社員のそれとは全く
異質なものになっていませんか?
 それはお互いのために不幸です。
 いかにして女性の持つ能力を、正しく戦力として取り込むか?
 
 まだまだ、現場ではクリアするべき課題が多いように感じます。



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2008年06月09日

No.25【上司の頭はまる見え。(川崎貴子)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

人の上に立つ上司や社長は、
観葉植物を届けてくれる業者さんやコピー機の修理のお兄さん、
郵便局の人にもしっかりと顔を見て
「こんにちは、お世話になります」と言っていますか?
(p113)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆

「今日のことば」は、この書籍からです。

上司の頭はまる見え。上司の頭はまる見え。
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] 上司の頭はまる見え。
[著者] 川崎 貴子
[種類] 単行本
[発売日] 2006-07-06
[出版社] サンマーク出版

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 本書は、所謂 「上司本」 の一種なのですが、その他多くの上司本と
一線を画するのは、これが、 「女性社長の書いた上司本」 である
ということです。

 いきおい、本書の内容は、以下のような方向性のものになります。

 ・男性上司が見落としがちな、女性社員特有の心理
 ・女性特有のものの見方で、組織や上司はまる裸にされている
 ・バカに出来ない女性の生理的な好悪感情
 ・女性社員の効果的な育て方

 そんななかで今日のことばは、女性社員に課せられがちな「マナー研修」
に言及した部分において語られている言葉です。

 マナー研修は、もともと感じのいい人、人当たりのいい人こそ受けるべき、
というのが川崎氏の主張です。

 一見、意外な感じを受けます。

 お客様に対するプロとしての接客は、自然にわき出る我流のマナーとは
明らかに違うもの、と考えておられるようです。
 だからこそ、きちんとした裏付けのあるマナーを身につけるべきである、と。

 よって、マナー研修は女性社員が受けるべきものでもあるわけですが、
肝心なのは、その研修後、上司が日々チェックすることであり、チェックする
だけではなくて自らも率先して行い、社内でルール化していくことが大切
なのだと。

 マナー研修は女性社員に行かせるだけ行かせておいて、表面的な部分
だけを「監視」し、「なんだよ、全然変わってないじゃないか」と愚痴ってい
るようでは、効果は全く上がらないわけです。

 ますは、上司である自分自身、取引先だけではなく、直接的な利害関係
の薄い出入りの業者さんなどに対しても、率先してきちんとしたマナーで
応対できるか、そこが問われるのだと。

 上客であり、失ってはならない取引先と、出入りの業者さんとでは、
会社にとっての重要度が違う、という思い込みから、得てして、態度に
差が出てしまいがちになるもの。

 しかし、同じ勤労者としての当り前のごく自然な対応、それをどんな相手に
対しても行う、というのが、あるべき姿でしょう。

 むしろ、そういう裏表のあるなしをこそ、女性社員は、女性独特の嗅覚で
見分けているのです。

 そういう部分でこそ女性社員から見限られている男性上司って、意外に
多いのではないのでしょうか?

 本書の題名の通り、まさに「上司の頭はまるみえ」なのです。



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2008年06月05日

No.24【全思考(北野武)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

「お前が困ったら、俺はいつでも助ける。
だけど、俺が困ったときは、俺は絶対にお前の前には現れない」
これが正しい。
お互いにそう思っているところに、初めて友情は成立する。
(p116)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


「今日のことば」は、この書籍からです。

全思考全思考
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] 全思考
[著者] 北野 武
[種類] 単行本
[発売日] 2007-03
[出版社] 幻冬舎

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 この本は、北野武氏の文明論・世相論です。

 彼の鋭さについては、多くの方が認めるところと思いますが、それでいて
肝心なところにくると「オイラ、芸人だから」と言って、さっと身をかわすのが
たけし流なのです。
 でも、騙されちゃいけません。それこそが彼の戦略ですから。

 そんな武氏一流の友情論が、「今日のことば」に掲げたものです。

 こんな友情論をさらっと語れる人は、逆に知識人のなかにはいないのでは
ないでしょうか?

 北野武氏がB&Bの島田洋七氏と築き上げてきた友情のことは有名
ですが、それこそ、まさに上記のことばを実践したものです。

 「お前が困ったら、俺はいつでも助ける。だけど、俺が困ったときは、俺は
絶対にお前の前には現れない」、すなわち、全く見返りを求めない、無償の
友情です。それを「お互いに」持てる間柄であるかどうか・・・・

 この基準で考えると、世間によくある「友情」などは、ほとんど友情に
値しないと言えるでしょう。

 彼は言います。
「友情から何かを得ようと考えることが、そもそも間違っている。損得ずくで
考えるなら、友情は損するだけのもの。だけど、アイツが好きだ。困っている
のを知ったら、助けてやりたい。そういう自分の気持ちを、(お金で)買える
とか買えないとか言っていること自体がおかしな話なのだ。」(p117)

 貴方はそんなスタンスを取り続けられますか?
 私は、自信がありません。
 でも、そうあり続けられれば素敵だと思いますし、少しでも近づけたら
いいな、と思います。

 ところが別の個所で、武氏は、「俺は嫌な奴なんだ」と言います。
 綾小路きみまろ氏が、年配になってから爆発的に売れたことについて
語るときです。

 武氏ときみまろ氏は、浅草時代からの知り合いで、同じ舞台に立っていた
間柄です。その頃から、武氏はきみまろ氏の実力を高く買っていたようです。
 しかし、先に武氏が世に出て、きみまろ氏は長い間日の目を見ません
でした。

 そんなきみまろ氏が「中年の星」と言われて毒舌漫談でブレイクした。
 そのとき、武氏は「ほんとうに嬉しかった」と語る一方で、「もし俺が、今も
2人で同じポジションを争っていたとしたら、こんな風には喜べなかった
はずなのだ。」(p90)と言うのです。

 「俺は25年前にはもう売れていたよという余裕が、頭のどこかにあるから
喜べたのだ。あんまり恰好のいい話じゃない。」(p90)

 ここまで自分をさらけ出さなくてもいいのに・・・と感じてしまいますが、
これを隠しておけないのが、下町育ちの人間としての「品の良さ」、
なのでしょう。
 そういう気持ちをどこかで言葉にして出しておかないと、フェアじゃない。
 武氏はどうもそう思っているようです。



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2008年06月02日

No.23【全思考(北野武)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

人間の知恵や想像力は、壁や障害があってこそ豊かに発揮される。
知恵や想像力で壁を乗り越えるところに、自由の喜びがある。
何でも自由にやっていいよという世界では、
知恵も想像力も働かせる必要がない。
(p72)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


「今日のことば」は、この書籍からです。

全思考全思考
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] 全思考
[著者] 北野 武
[種類] 単行本
[発売日] 2007-03
[出版社] 幻冬舎

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 北野武、すなわち、芸人のビートたけしその人です。

 この欄で、こういう本を取り上げることに、“あれっ” と思われる方も
いらっしゃるでしょう。

 しかし、この本はそれだけの価値を十分に内包した本です。

 基本的に、どんな本にも取り上げるべき価値はあるというのが私の
考えです。仮に『トンデモ本』と呼ばれているものにさえ、一片の真実
が隠されていれば、その部分は十分に価値があると言ってよいでしょう。

 さて、北野武氏です。

 彼について、今さら説明はいらないと思いますが、彼の芸人として、
或いは文化人としてのスタンスの取り方に、ある戦略的な変遷が見て
取れることに気付いている人は、実は少ないのではないか、と思います。

 以前、彼は、出す本の著者名に「ビートたけし」を使用していました。
 しかし、いつの頃からか、「北野武」名での本を少しずつ出すようになり、
最近では専ら「北野武」名での出版ばかりです。

 彼は、かぶり物をして出てきておどける芸人「ビートたけし」と、映画監督
等として文明評論までやってのける文化人「北野武」の双方をうまく
使い分け、その振幅の大きさのなかで戦略的に次の手、次の手を打ち続け
てきました。

 そのあたりのことについて、詳しく分析した本に、以下の本がありますので、
詳しくはそちらをご覧いただきたいと思います。

ビートたけしと「団塊」アナキズム (集英社新書 402B)ビートたけしと「団塊」アナキズム (集英社新書 402B)
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] ビートたけしと「団塊」アナキズム (集英社新書 402B)
[著者] 神辺 四郎
[種類] 単行本
[発売日] 2007-07
[出版社] ..
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 ともあれ、「文化人」北野武が分析・評論する世相論・文明論は、非常に
切れ味鋭く、考えさせられるものがあるのです。

 「今日のことば」に取り合げた箇所がまさにそれで、自由を謳歌しすぎた
現代人が、だからこそ堕落し続けているさまを、見事に言い表しています。

 彼は言います。
・今の教育のように、人は平等なんだからみんな手をつなぎましょうなんて
いうのは、裏で喧嘩しろといってるようなものだ。(p65)

・この世には、自分の思い通りにならない、恐ろしい存在があるということを、
子供のうちから身に染みさせておかなきゃならない。(p70)

・負けるから、競争するのは嫌だ。だけど一番になって、他人を見下したい。
そういう甘ったれた未熟な心が、オタクの本質なんじゃないか?(p77)

・面倒臭いことを避けてばかりいると、人間は馬鹿になる。
脳味噌を発達させるのは、要するに面倒臭いことなのだ。(p154)

 彼は、世間が見ないように蓋をしている部分を、敢えて開いて見せている
ような偽悪的なところがあります。

 しかし、だからこそ、彼に反論するのは、たやすいことではありません。



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2008年05月22日

No.20【なぜ社員はやる気をなくしているのか(柴田昌治)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

多くの場合、対話の機会が増えると、考える機会も増えてくる。
しかし、考えることが習慣化してくると、最初に現れるのは、
多くの場合、成果ではなく混乱である。
なぜかと言えば、今まで隠されていた問題が顕在化してくるためである。
(p221)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


「今日のことば」は、この書籍からです。

なぜ社員はやる気をなくしているのかなぜ社員はやる気をなくしているのか
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] なぜ社員はやる気をなくしているのか
[著者] 柴田 昌治
[種類] 単行本
[発売日] 2007-05-16
[出版社] 日本経済新聞出..
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 好転反応、という言葉があります。

 病気が治るときの反応で、一時的に、むしろ悪くなっているように見える
ことを言います。
 例えば、体内にたまっていた毒素を排泄しようとするために、湿疹などが
吹き出すなどの反応が出て、一時的に身体が病的な反応を示す場合
などがこれに当たります。

 会社などの組織も一種の有機体と考えられます。
 ですから、身体反応とよく似た症状を示すことがあるのです。

 何か問題点があり、それを根本的に治す必要がある場合、西洋医学的
な、対症療法では効果がありません。
 もしも効果があるように見えても、それは一時的なものに過ぎないのです。

 根本的な「治療」を望むのであれば、やはり東洋医学的な、ホリスティック
な観点が必要です。

 今日のことばに挙げたのは、その一例として、組織内の人員との対話を
活性化させて、各員一人ひとりに考えさせるやり方について書かれた
個所です。

 ここに書いてあるように、この方法を取れば、一時的には必ず“好転反応”
が起きます。
 しかし、すでに述べたように、これは、根本的解決のためには通らねば
ならない必要な措置です。

 ただし、ここで問題がひとつあります。
 それは、管理職の評価基準の問題です。

 こういった、根本的な解決のための一時的な混乱と、そうではない単なる
混乱とを、区別する目を持っている評価者がどれだけいるのでしょうか?

 仮に貴方が中間管理職を評価する立場であったとして、見分けられる
自信がありますか?

 また、逆に、貴方自身がこの一時的な混乱を承知の上で改革を起こそうと
考えていたとして、上司に正しい評価をしてもらえるでしょうか?

 この問題を回避する方法は、組織変革のための 「一時的な混乱も
織り込んだうえでの変革計画書」 を文書に表わし、その内容で周囲にも
了解を取った上で実行に移すことです。

 周囲に宣言したうえで行動に移す、それだけの覚悟を決められるかどうか、
それが問われるのです。



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2008年05月20日

No.19【なぜ社員はやる気をなくしているのか(柴田昌治)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

変革とは、ただ単に「今見えている問題を解決する」
という単純なことではない。
「問題がつねに発見され、解決され続けていく絶え間ないプロセスが
組織に内包されている」状態をつくることなのである。
(p68)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


「今日のことば」は、この書籍からです。

なぜ社員はやる気をなくしているのかなぜ社員はやる気をなくしているのか
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] なぜ社員はやる気をなくしているのか
[著者] 柴田 昌治
[種類] 単行本
[発売日] 2007-05-16
[出版社] 日本経済新聞出..
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 「変革」というと、何かはっきりとした問題が厳然とあって、それを
鮮やかに解決する方策を想起しがちです。

 しかし、そうではない、と柴田氏は言うのです。

 変革とは、刑事ドラマのような、事件 ⇒ 解決、一見落着、という
ような単純なものではありません。

 問題は、常に潜在的にあります。
 しかも、問題点はひとつではなく、大小無数かつ重層的にあり得ます。
 それらの問題点は、常に「発見され続け」られなければなりません。
 その発見のための仕組みが、組織のなかにでき上がっていること
自体が、変革の必要条件なのです。

 また、それらの問題点は、「解決され続け」られなければなりません。
 その解決のための仕組みもまた、組織のなかに蓄積され続けられねば
ならないのです。

 変革とは、エポックではなく、まさにプロセスなのです。

 変革をエポックだと勘違いしていると、一時的な功績を上げても、それが
一過性のものに終わりがちとなります。
 そんな「変革」は、「終了」して一息ついている間に、すぐに過去のもの
となり、気付いたら時代遅れのなかに取り残されているでしょう。

 また、変革は組織図ではありません。
 よく変革というと、新しい部署や組織をつくってそれで終わったような
気になっている場合がありますが、そうではないのです。
 
 組織を作ったなら作ったで、その組織がきちんと機能するようにチェック
し続けなければならないのです。
 この場合の「機能する」とは、「問題点を発見し続け、それを解決し続ける
能力を保有している」ことに他なりません。

 繰り返しますが、変革とは、エポックではなく、プロセスなのです。

 もし、貴方が、貴方の組織内で、何らかの変革を起こそうと思っている
のであれば、それが単なる打ち上げ花火なのか、それとも、継続性を
含んだものであるのか、今一度、内省する必要があるでしょう。

 対症療法は、一時的にしか効かないのです。



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2008年05月12日

No.17【消える中間管理職(鴨志田晃)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

部長や課長が経営情報を囲い込み、
一般社員との情報格差によって仕事をしているようではダメだ
ということを申し上げたいのです。
(p48)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


「今日のことば」は、この書籍からです。

消える中間管理職 10年後に生き残る働き方 (アスキー新書 013) (アスキー新書 13)消える中間管理職 10年後に生き残る働き方 (アスキー新書 013) (アスキー新書 13)
販売元 : Amazon.co.jp 本
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[著者] 鴨志田 晃
[種類] 新書
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 情報の独占は、そのまま権威であり特権だったのが従来の社会です。

 前回も述べましたが、百年一日、同じことの繰り返しこそが暮らしその
ものであった時代には、長く生きてきた人の言葉が真実に一番近く、
だからこそ、ムラ社会での長老の権威は絶対的なものがあったのです。

 ところが、今はそんな時代ではありません。

 一部の人間だけで社内の重要な情報を囲い込んで、そのこと自体を
「権威」として振る舞うようなことでは、立ち行かないような時代が、すでに
来ているのです。

 本書の題名は、「消える中間管理職」 です。

 非常に衝撃的な題名ですが、方向としては間違いなくその方向に
行くに違いないと、私自身も考えています。

 具体的な実務者がいれば、あとは、必要最小限の管理者だけで
企業は成り立つからです。

 さて、そんな時代に、どうすれば生き残ることができるのでしょうか?
 本書では、まさにそこのところが論じられているわけですが、ひとつの
ヒントとして、鴨志田氏の取り上げる、管理職というものの捉え方自体を
例に挙げましょう。

 今後、知識社会のなかであるべき管理職の姿として、鴨志田氏は、
「一言でいえば、『管理型マネージャー』から、『創発型マネージャー』
への発想転換が必要」(p125) となる、と述べられています。

 鴨志田氏によれば、「創発型マネージャー」の仕事とは、以下のような
ものです.

A:部下のサポーターであれ
  〜 部下を管理・監督するのではなく、育成・支援せよ

B:部下の時間効率をマネージせよ
  〜 仕事の優先順位を示し、仕事の質の向上を促せ

C:オーケストラの指揮者のように
  〜 部下の機能・役割を決定するのではなく、能力・個性の発揮を促せ

 組織の中で、こういう方向性を持ったマネージャーたちが能力を発揮する
とき、その組織は確実に活性化された状態を保つことでしょう。

 これはほんの一例で、実際、本書では、従来の工業社会から、
変化しつつある知識社会への移行のなかで、どうやって新しい
役割を見い出していくべきかが、さまざまな職種や階層に応じて
書かれてあります.

 日々の仕事が硬直化しているとき、少し発想の転換が必要だと感じて
いるときに読むと効果的な本だと言えるでしょう。



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2008年05月08日

No.16【消える中間管理職(鴨志田晃)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

知識社会化がもたらす情報価値の低下は、
視点を変えれば、山ほどあるゴミ情報のなかから意味のある情報を見出し、
その上で、自分自身のアイデアや提案を織り込むことのできる人材の
価値を高めているということなのです。
(p37)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


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消える中間管理職 10年後に生き残る働き方 (アスキー新書 013) (アスキー新書 13)消える中間管理職 10年後に生き残る働き方 (アスキー新書 013) (アスキー新書 13)
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[著者] 鴨志田 晃
[種類] 新書
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 その昔、ムラ社会で長老の言葉は絶対でした。
 なぜかと言うと、長老以上の知識の持ち主はいなかったからです。

 今はどうでしょうか?
 メディアの進歩と普及によって、情報はそれこそリアルタイムで世界中を
飛び回っています。
 何かを調べようと思えば、インターネットによって、ごく簡単に手早く
答えを得ることが可能になりました。

 その結果、情報はうんざりするほど身の回りにあふれ、もはや、何が
本当で、何が虚構なのかの区別さえ判然としない、そんな世界に
我々は生きることになりました。

 このような世の中において、すでに絶対的な知識など、ないに等しいと
言っても過言ではないでしょう。

 長老の知識が絶対的な権力を持っていたのは、その知識が100年前も
今も、そしておそらく100年後にも通じる真実を持っていると信じることが
できたからです。

 ところが、現代社会において、今、通じている「常識」が、もしかすると
5年後には通じないかも知れない、そういう不安を皆が持っています。
 もはや、長老の持っている知識など、ほとんど価値がなくなってしま
ったのです。

 情報化社会において一番価値のあることは、かつての長老のように
情報を「持っている」 ことではなくなりました。

 では、どうなることが価値ある姿なのでしょうか?

 それは、情報を「見究める目を持っている」ことです。

 物知りであることは、今でもそれなりに重宝がられますが、それ以上に
数多の情報の中で、どれが本物でどれがマガイモノか、或いは、
どの情報をどう活かしたら、付加価値を生むことができるか、
そういった、「判断力」 「選択力」 「ひらめき」 「発想力」 「独創力」
というような力こそが、今、求められているのです。

 情報の価値は、確かに相対的に低下しつつあります。

 しかし、そうであるからこそ、試されているのは、情報量ではなく、
情報に対する対応力の方なのです。

 では、どうやってこれからの時代を生き抜いてゆけばよいのか?

 本書は、副題が「10年後に生き残る働き方」とあるように、まさに
そこが主題なのですが、これについて、稿を改めて述べることにします。



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2008年04月24日

No.14【わが息子よ、君はどう生きるか(P・チェスターフィールド)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

息子よ、人から好かれるためには、
相手が相手自身を好きになるようにしてやることだ。
そうすれば、必ず相手は、お前をとても好きになるだろう。

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


 「今日のことば」も前回と同じく、フィリップ・チェスターフィールドが
息子に書き送った書簡の文中から取りました。

 ただし、前回ご紹介した本、『わが息子よ、君はどう生きるか』には
「今日のことば」に完全に符合する箇所はありません。
 この本で言うなら、p166〜172あたりのエッセンスをまとめた言葉
ということになるでしょう。

わが息子よ、君はどう生きるかわが息子よ、君はどう生きるか
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] わが息子よ、君はどう生きるか
[著者] フィリップ チェスターフィールド
[種類] 単行本
[発売日] 2005-11
[出版社] ..
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 「今日のことば」に取り上げたのは、ノーマン・ピール牧師が、その
著書『人間向上の知恵』のなかで、チェスターフィールドが息子に送った
書簡に出てくる表現として取り上げているものの一部です。

「人間向上の知恵」
ノーマン・ピール/著 謝 世輝/訳
三笠書房 

 ノーマン・ピール牧師は、1932年から引退までの50年以上にも亘り、
ニューヨークにあるマーブル協同教会の牧師を務めた人で、説教や
著作など、いろいろな形で直接間接に人々を救い続けた人物です。

 そのピール牧師が、チェスターフィールドの書簡を取り上げている
ことは、非常に興味深いことですね。

 「今日のことば」に関して言うならば、一見、“人に好かれるための
処世術” のように見えます。そこに、多少の“あざとさ”のようなものを
感じる方もおられるかも知れません。

 しかし、よくこの言葉を反芻してみるとき、そこには、社会のなかで
互いが互いを生かしあうための知恵のようなものが見えてきます。

 この言葉によく似た形でよく言われるのは、次のような言葉では
ないでしょうか?
「人から好かれるためには、まず貴方が相手のことを好きになりなさい。
そうすれば、必ず相手は、貴方をとても好きになるでしょう。」

 しかし、この言葉はそうではないのです。
「相手が相手自身を好きになるようにしてやることだ」と書いているのです。

 この表現というのは、普段からよほど相手のことに配慮しながら生活
していないと、出てこない発想なのではないでしょうか?

 「相手が相手自身を好きになるように」するためには、一体、その
相手に対して、何をどうしてあげれば良いのか? 考えてみると、非常に
深い言葉であることが分かります。

 人と人とのつながりは、全て、一瞬一瞬の関係性の積み重ねでしか
ありません。 その中で、「相手が相手自身を好きになるように」する
ことを日々、配慮してみる・・・・。

 今日から貴方も、いかがですか?



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2008年04月21日

No.13【わが息子よ、君はどう生きるか(P・チェスターフィールド)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

虚栄心を、哲学者は「人間の持つ卑しい心」と呼ぶ。
しかし、私はそうは思わない。
虚栄心があったからこそ、現在のこの私という人格ができ上がったのだ。
(p143)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


 フィリップ・チェスターフィールドは、イギリスの政治家であり、作家
だった人です。
 この人には、父から息子に書き送った書簡を集めた有名な著作
があり、それは人生論の最高名著とも言われています。
 ちなみに、実際にはこの書簡集は、チェスターフィールド本人の
死後に刊行されています。

 日本では、『わが息子よ、君はどう生きるか』 の書名で、竹内 均
氏の翻訳で出版されました。
 この本です。

わが息子よ、君はどう生きるかわが息子よ、君はどう生きるか
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] わが息子よ、君はどう生きるか
[著者] フィリップ チェスターフィールド
[種類] 単行本
[発売日] 2005-11
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 本書は、それこそ名言の宝庫と言ってもいい書籍ですので、「読み
切る」 という感じではなく、「いつも側に置いておく」、「時折、見返す」、
所謂、『座右の書』とすべき類の本でしょう。
 
 フィリップ・チェスターフィールドは、生年享年が1694〜1773といいます
から、18世紀の人、つまり、日本で言うと江戸時代も真っ只中の人
なのですが、その内容は、全く色褪せることなく現在にも息づいて
います。

 この本の宣伝コピーを見ても、
「実社会に巣立つまえの子のための、第一級の人生の入門書」
「物心ともに豊かに生きるための具体的な勉強法」
「世の中を堅実に生きるルール」
というような言葉が連ねてありますが、まさにその通りの書です。

 「今日のことば」は、この書簡の文中から取りました。

 社会で一定の成功を収めた父親が、社会に出ようとする時期の息子に
手紙を書いているわけですから、それを念頭に置いて読まなければ
なりませんが、それだからこそ、自分も若者に帰った気分になって、
初心に帰ってみるには絶好の書でもあります。

 「今日のことば」の内容は、虚栄心を肯定的に捉えています。
 もちろん、ただ単に「見栄っ張りな心」のみであれば、チェスターフィー
ルドも肯定はしないでしょう。

 「人から賞賛を浴びたいと思う気持ち」ならば、どの時代のどの人間も
必ず持っているということを前提にし、その気持ちが強いことは決して
悪いことではない、とチェスターフィールドは言うのです。

 もちろん、そこには条件があって、「それ相応の思慮深さ、向上心」と
セットになっていることが大切なのです。

 人並み以上の虚栄心を持った人が、「実力以上に見られようと、精一杯
努力する」とき、そこには、素晴らしい結果が待っているのです。

 人々に認められたい、賞賛を浴びたい、人望を得たい、そういった
気持ちを純粋に持つことは、何ら卑しいことではありません。

 むしろ、その気持ちを純粋に持ち続け、その気持ちを満足させるための
努力がどれだけできるか、それがその人の価値を決めることになるので
はないでしょうか?



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2008年04月17日

No.12【なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?(清水勝彦)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

What や How だけでなく
Why までも共有化しなければ、
戦略の実行力は高まらない。
(p202)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


「今日のことば」は、この書籍からです。

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?
販売元 : Amazon.co.jp 本
価格 :
[タイトル] なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?
[著者] 清水 勝彦
[種類] 単行本
[発売日] 2007-08
[出版社] 東洋経済新報社..
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 「戦略のコモディティ(商品)化」を脱して、実りある戦略運営を
目指すためにはどうするか? という話でした。

 まず、「自分たちは何をしたいか」「自分たちに何ができるか」を全ての
出発点にすること。 これがまず大事なことでした。

 次に、それを実際にうまく実行に移すことが大切なのですが、ここでも
また、落とし穴が存在します。

 清水氏は、組織的な試行錯誤がうまくいかない理由として、以下の
3つを述べています。

A:どうせ症候群: 
   ⇒ あきらめの存在による成功率の低下

B:まるまる症候群: 
   ⇒ リスクが高くても面白いアイディアを取り上げるべきなのに、
     「無難」なアイディアに丸められてしまう

C:失敗から学ぶことの難しさ: 
   ⇒ 見方の違うさまざまな部門、人の存在する組織で、
     「試行錯誤」を共有することは容易ではない

 こういったマイナスを排除して、清水氏が推奨するのが、氏の命名した
「やってみなければわからない戦略」です。

 これは、個人のこだわりやコミットメントを評価し、それに立脚した戦略を
組織として「やってみる」場を与える、というもので、小さく数を打つことが
大事だとしています。

 組織論的にいえば、こうした個人の集まりをマネージしていくことが必要
だと言うのです。

 そのために組織は、「アイディアを育む土壌」 「実験をする土壌」 
「実行する土壌」 の3つの土壌づくりをする役割が大切になってきます。

 「今日のことば」において、「What や How だけでなくWhy までも
共有化」するという意味は、こういった、トライ&エラーを根本に持った
「やってみなければわからない戦略」を運営する意義そのものを組織全体
で共有することと重なってきます。

 マインドセット、という言葉があります。
 頭(理屈)だけでなく、心(真情)から納得して、「あゝ、分かりました」
ではなく、「よっしゃ、一緒にやり遂げましょう!」という熱いところでの
共通理解を持てるか持てないか。

 戦略の可否を最後に決めるのは、実はそこなのではないでしょうか?



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2008年04月14日

No.11【なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?(清水勝彦)】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

答えはソトにあるというこれまでの前提を見直し、
「自分たちは何をしたいか」「自分たちに何ができるか」をよく考えて、
「やってみる」ことこそが「戦略のコモディティ化」から脱却する出発点になる。
(p111)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


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[著者] 清水 勝彦
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 「戦略のコモディティ化」 とは、著者独特の言い回しで、 「戦略自体が
商品と化してしまっており、表現は違っても、どれも似たり寄ったりで、
いくつかの類型に収斂することが可能である状態」 を指します。

 どの企業のどの戦略も、枝葉末節での差別化しかできていないと
言うのです。

 経営書を見れば、さまざまな戦略を概観することが可能ですが、
それらを仮にベンチマークしても、自分の会社で活きる戦略なのかどうか
は、やってみないと分かりません。

 清水氏は言います。
 「成功企業を取り上げた経営書の『こうすれば成功する』 『これが
決め手だ』 式の物言いは、『勝てば官軍』 といっているに過ぎない
ことが多い」(p9)。

 本書は、日本の企業において、なぜ、戦略が機能しなくなるのかを
述べていますが、立ち行かなくなる以前に、そもそも、その立脚点から
して間違っている、と言っているのです。

 では、「戦略のコモディティ(商品)化」を脱して、実りある戦略運営を
目指すためにはどうするか?

 その答えが「今日のことば」です。

 まず、「自分たちは何をしたいか」「自分たちに何ができるか」を全ての
出発点にすること。 これがまず、通常の戦略立案との大きな違いでしょう。

 何も、外部分析を全く軽視せよ、という意味ではないはずです。
 SWOT分析や3C分析、PEST分析といったものも同時に行うことを
否定はしません。その分析結果のうちの、外部環境に関しての部分を
重視しないわけではないのです。

 しかし、まず出発点にすべきは、「自分たちは何をしたいか」であり、
「自分たちに何ができるか」だというわけです。

 そのうえで、それを「やってみる」こと。
 この実行の部分がうまくいかないと、もちろん戦略は機能しないのです
が、それはまた次回に稿を改めることとしましょう。
 
 いかがでしょうか?
 貴方の会社では、戦略を立案する際に、「外部環境から」アプローチ
しますか?、それとも「内部のモティベーション」や「会社の可能性」から
アプローチしますか?



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2008年04月10日

No.10【たった三行で会社は変わる(藤田東久夫)A】

☆★☆★☆   今日のことば   ☆★☆★☆

いかに法を遵守させるかにやっきになるよりも、
どうやって企業内部の透明性を確保させるかを考えた方がいい。
(p208)

☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


「今日のことば」は、この書籍からです。

たった三行で会社は変わる―変化と行動の経営たった三行で会社は変わる―変化と行動の経営
販売元 : Amazon.co.jp 本
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[タイトル] たった三行で会社は変わる―変化と行動の経営
[著者] 藤田 東久夫
[種類] 単行本
[発売日] 2007-01-13
[出版社] ダイ..
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 前回に続き、株式会社サトーのCEO、藤田東久夫氏の著書を
取り上げます。

 本書の中で、藤田氏が述べる中心点は、知る人ぞ知る 「三行提報」
にあります。

 ご存じない方のために、「三行提報」について簡単に説明しましょう。

 「三行提報」とは、株式会社サトーで1976年から行われている取り
組みで、社員一人ひとりがトップ宛てに毎日127文字の提案や報告を
上げてくるという仕組みのことです。

 この場合のトップとは、会長(藤田氏)並びに社長のことです。
 「三行提報」を上げるべき社員の数は1600人といいますから、とても
会長・社長が読み切れる数ではありません。

 そこで、会長・社長が読むべき「三行提報」40通に絞るために、6名の
フィルタリング専属スタッフがいるのです!

 要するに、そうしてまでこの仕組みを運営していくメリットを感じている
わけですね。

 1600名の社員の平均の提出率は何と99.9%と言いますから驚き
です。
 毎日毎日、何らかの提案や報告をするのは、社員にとってもさぞ大変な
ことと思われますが、逆に言うと、毎日、何らかの提案・報告をせざるを
得ない状況に追い込まれることで、周囲を見る目が鍛えられるとともに、
日々の変化に敏感にならざるを得ず、情報の出し惜しみをしない社風
が出来上がってきたといいます。

 実際、本書には、この「三行提報」が切っ掛けで、時流の変化に素早
く対応し、危機を免れたり、逆にチャンスに変えたりという実例も
描かれています。

 「今日のことば」は、コンプライアンスに対する考え方についてです。

 コンプライアンス、という言葉が、現場に定着したのも、ほんのここ
10年間くらいのことでしょう。特に、個人情報保護法の施行前後から
あちこちで耳にする機会が増えてきました。

 コンプライアンスに対する取り組みというと、ありがちなのは、「社内規程」
や 「行動基準細則」的なものを制定して、それに対する社内教育を徹底
するという方向です。

 しかし、このコンプライアンスにしても、藤田氏に掛かれば、上記の
「今日のことば」のようになります。
 すなわち、 「社内規程を遵守させる」 という方向性ではなく、 「内部の
透明性を高める」 というか、高めざるを得ないようにもっていくという
方向性なのだと。

 事実、サトー社では、まさにこの観点から役員の交際費が廃止になった
のですが、さて、役員の交際費が廃止になることによって、企業内部の
透明性はいかにして確保されるのでしょうか?

 詳しくは本書をお読みいただければ、必ずや納得されることと思います。
 できれば、詳しく読み込んでいただければ、どんな企業にも活かせる
アイディアが詰まっていること請け合いの書です。



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